一个新产品的诞生，产品经理会涉及四方面工作：商业模式分析，竞品分析，需求分析，产品设计。从重要性上来讲商业模式分析是这四个工作中是最重要的一个阶段。如果一个产品的商业模式不清晰，再好的产品设计都将是空中楼阁。

商业模式并非单指盈利模式，是一个综述概念。在《商业模式新生代》一书中提出了商业模式画布的概念，即一个商业模式共包含九部分，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴，以及成本结构。

九部分对应产品经理的语言分别是：

客户细分——目标用户

价值主张——用户需求

渠道通路——渠道推广模式

客户关系——拉新与留存

收入来源——盈利模式

核心资源——运转所必需的人才、资产等

关键业务——关键产品、关键功能

重要伙伴——供应商与合作伙伴

成本架构——成本

笔者根据互联网的产品特性，重新整理了产品经理的商业模式分析步骤，整理后的商业模式分析工作包括：定义产品、推广模式、盈利模式、产品优势。通俗来讲就是决定产品做什么，如何让用户知道，产品如何赚钱以及所做的产品如何不会被轻易超越。其中每项工作具体如下：

定义产品：找到产品目标、判断产品可行性

推广模式：用户获取、用户留存

盈利模式：收入方式、成本结构

产品优势：形成产品壁垒

商业模式分析工作不仅仅在做一款新产品时需要进行，对于老产品增加一个功能时也同样需要进行商业模式分析。

例如，市面上普遍的打车软件在最开始都先上线一种乘用车型，市场反馈比较好时会考虑增加其他乘用车型，新增乘用车型时就需要进行商业模式分析，考虑成本、价值、优势、及推广模式等因素。

产品增加一个小功能时也需要进行商业模式分析，比如产品需要增加用户粘性，提升用户活跃度，对产品增加游戏化玩法，就需要判断增加的游戏化玩法是否符合产品目标、考虑增加新功能的成本以及会带来多少直接和间接的价值等因素。

因此商业模式分析不仅适用于产品从0到1的过程，同样也适用于产品从1到N的阶段。

在一款产品从0到1的过程中，商业模式分析工作普遍是由团队领导层完成的，领导层会根据市场情况及商业资源，决定公司是否要推出新产品，推出什么样的新产品。

对于产品的1到N阶段，给产品新添功能时，商业模式分析工作就会由产品经理直接操刀执行，产品经理需要判断功能增加后的效果及意义，功能的成功与失败都会有相应的绩效考核等待着产品经理。

多数产品助理或产品专员不会重视商业模式分析环节，甚至大部分情况下不会进行商业模式分析即进行产品设计、原型设计。

主要原因是产品助理的大部分需求不是来源于用户，而是来自于上级，上级交代任务前会凭经验对产品价值或功能价值进行判断，因此在这种情况下不进行商业模式分析一般不会出现问题，导致了产品助理对此部分工作的忽略，但绝对不代表商业模式分析可有可无。

商业模式分析中的第一步工作就是要先定义产品。定义产品即想清楚产品目标，产品可行性。通俗来讲就是决定产品做什么？能不能做？

产品目标即考虑清楚产品要做什么，给产品制定产品目标是非常重要的事情，产品目标是产品功能设计的方向指导，是优先级排序的重要依据，同时也是团队的共同奋斗方向。产品目标起到方向指导，士气鼓舞的作用。

制定产品目标时通常考虑到产品的核心三要素：目标用户，用户需求和使用场景。

几年前笔者刚从开发转产品经理，在一次产品部门的聚餐上领导随意提出一个话题，让在座的各位产品同事们提出自己的看法，“一款产品最重要的是什么？”，各位的回答有“需求”、“创新”、“匠心”等等。

如果现在让我再聊这个问题，我可能会回答“三要素”。“三要素”是缺一不可的，没有重要与更重要之分，产品脱离了用户、脱离了需求就不会成立，产品脱离了场景，就会有无限种可能，任何一款产品都不可能满足所有的场景。

“三要素”中的用户，没有过多需要讨论的，每个产品经理或多或少都了解用户画像的方法，本文主要聊聊“需求”和“场景”。

（1）找到真实需求

关于需求，需要考虑清楚用户的真实需求。如果需求是从用户身上获取的，大部分情况，用户只会表述想要什么，而不会说出为什么想要。

产品经理一个核心的技能就是发现用户为什么想要，再给出解决方案，而不能直接从用户的表述中寻找解决方案。

比如用户会说我想要一个馒头，究其原因可能是用户饿了，解决饥饿的办法可以是包子，也可以是面包，甚至可以是更好的美味佳肴。

所以用户的表述不一定是最优解，需要挖掘表述背后的真实原因才能找到最优解，就如产品经理圈里流传的经典案例一样，福特在发明汽车前询问用户想要什么，获得的答案一定是“我想要一匹跑得更快的马”。

找到真实需求的方法可以采用丰田公司的5why分析法，就是对一个问题连续问5个“为什么”，以找到需求背后的根本诉求。

当然有时可能5个why不一定能获取的到根本诉求，有时可能用不到5个why就找到了根本诉求，具体可以借鉴马斯洛需求层次模型，来判断是否还需要继续why下去，也可以借鉴天主教总结的人类七宗罪，由重到轻分别是：傲慢、嫉妒、暴怒、懒惰、贪婪、暴食和色欲，七宗罪体现出了人类的七种本性，满足人类本性需求的产品才是共性需求产品。

（2）需求去伪存真

找到真实需求后还需要判断需求是否为伪需求。伪需求的破坏力是极强的，如果产品经理没区分出伪需求而去制作产品，将会使产品走很多弯路。

笔者曾经做过的一个优化房屋交易流程的产品，产品设计过程中用户就提出过一个“全程零见面”的需求，比如人在东北，就把海南的房子交易过户。

这就是一个很明显的伪需求，现阶段的大宗商品交易一定要考虑信任问题，淘宝网最开始就是为了解决网购的双方信任问题才推出支付宝产品的，如果真上线全程零见面过户房屋的产品，估计现阶段也只有几个尝鲜者敢去使用。

判断需求是否伪需求可以采用如下的几个问题来追问自己：

需求是不是只有少数用户想要解决？

是否在帮用户解决本来就想解决的需求？

用户真的对现状不满吗？

用户是否愿意为这种不满做出改变？

用户打算为不满做出改变的时候，首选方案是不是你？

是否有客户愿意为此买单？

用户选择你会不会面临风险或阻碍？

如果用户选用了你的方案，你的方案是否是可持续扬长避短？

举一个太阳能手电筒的例子，太阳能手电筒也有使用场景，比如用在隧道口向隧道里面去照明，但是这个产品利用上面的问题追问自己，就会发现有很多不妥之处。

太阳能手电筒的用户群体不会很大

现有用户根本就没这个需求，用户更多的会使用现有的传统手电筒

即使用户在上述场景下，采用一个镜子会起到相同的照明效果

太阳能手电筒的成本势必会高于传统手电筒，用户不会为此买单

在下雨阴天没办法使用该产品，用户用这个产品有风险。

如果上述的问题都可以解释的通，下面两种情况也需要仔细思考：

“广频强”是否足够大。即产品覆盖的用户是否足够广？使用频次是否足够高？需求是否为强需？

需求中的“假如”需要仔细推敲是否成立。

（3）不要忽略场景

场景是决定产品目标的一个重要因素，场景影响着产品形态。打个比方，如果用户的需求是学外语，在家、在地铁、在开车就是三种不同的场景，对应的产品形态自然不相同。

在家可以用电脑看视频网课，推出的产品可以是PC端的软件；在地铁可以用手机背单词，推出的产品可以是手机端的软件；在开车可以用耳朵听，推出的产品可以是英文教学电台。

因此，场景不同，可能导致产品形态不同，在制定产品目标时一定要考虑清楚所做的产品需要覆盖哪些场景，是否会与场景发生冲突。

（4）判断产品目标的合理性

判断产品目标制定的是否合理可以采用电梯游说词方式。在1分钟左右的时间，对一个不熟悉该产品的人说清楚产品的概念，目标用户，解决用户什么需求。

如果被讲述的对方正是产品的目标用户，该段讲述应该能够吸引用户。若无实现吸引目标用户，不是表述的不够清晰，就是产品解决的用户需求并不是用户的核心痛点，很有可能是一个伪需求。

判断产品目标也可以采用原型测试的方法，即制作一个高保真原型给目标用户使用，并仔细观察用户的行为；如果是to B类的产品可以面向客户搞一个中期演示，把产品的全流程Demo演示给客户看，以免所做的产品不是甲方客户所期望的产品。

考虑清楚产品做什么后，就要考虑产品能不能做的问题，即产品的可行性分析。产品可行性分析要考虑外部和内部的现状，比如政策情况，内部战略，公司现状等。

如果一款产品政策尚不允许，需要先推动政策的更改；不符合公司战略的产品，需要谨慎而行；公司的资本支撑不了太久，就要多做盈利周期短的产品。产品可行性分析总结下来，要符合“天时地利人和”。

（1）天时

做产品首先要占据”天时“，如果外界环境与产品有冲突，产品的道路势必艰辛。判断产品是否占据“天时”，可采用“PEST分析模型”，所谓PEST，即政治（Politics），经济（Economy），社会（Society），技术（Technology）的首字母之拼写，这四个因素也被戏称为“害虫”(pest的单词直译)。

政治是一个大概念，本文的“政治”主要指政策和法规方面。政治因素对一个产品的影响普遍有四种类型：政治环境利好、政治环境倾向、政治环境允许、政治环境反对。

政治环境利好：此类产品最为理想，做此类产品占据了“天时”的优势。比如2019年10月份国家将区块链作为核心技术自主创新的重要突破口，消息的一发出，导致区块链产品成为了热门，软件板块的股价也有所大幅上涨。

政治环境倾向：此类产品较为理想，潜力较大，在未来将借助“天时”优势。比如2018年我国发布了《信息安全技术个人信息安全规范》，对网络运营者的个人信息安全保护作出了指导，再基于国际大环境下的个人信息安全保护条例的相继出台，如欧盟的GDPR(《通用数据保护条例》)，势必会对中国的个人信息安全立法造成影响。

因此此时做个人信息安全保护的产品，就占据了未来的“天时”。

政治环境允许：大部分产品都处于这个区间，属于不好不坏的情况。

政治环境反对：此类产品需要先推动或等待政策更改，周期性比较长。

比如公司曾做过的优化房屋交易流程的产品，产品期望用电子签名技术解决买卖房屋频繁去政府办事窗口的问题，实现互联网化房屋交易，就碰到过两个政策问题：

第一个政策问题是当时的《电子签名法》第三条指出电子签名不适用于涉及土地、房屋等不动产权益转让的文书，该条在2019年修订时去掉；

第二个政策问题是地方政府要求买卖双方必须到场进行房屋转让，就又需要推动地方政府发布新政策文件。因此做此类产品周期较长，小型企业需要量力而行。

经济因素主要判断经济大环境，有很多产品的生死涨跌是受到经济环境的影响。比如理财类产品与经济环境就直接挂钩，2006年次贷危机，导致多家大型金融机构的崩盘与破产，此时的理财类产品都面临着窘境。

同样to B类产品也会间接受到经济环境的影响，经济环境不好时，上市企业为了财务报表的数据，会缩减预算和支出，减少非业务类投入，这时的to B类产品会受到经济环境的牵连。

社会因素要考虑文化传统、消费心理、生活方式等因素对产品的影响。文化的不同、生活方式的不同将会直接导出产品受欢迎程度的不同，在中国流行的产品到其他国家不一定同样流行，在一线城市高频的产品在四五线城市可能都没有需求。

比如在北京非常高频的滴滴打车，在笔者家乡，软件上面一辆出租车都没有，反而最传统的电召出租车方式却特别火。

技术因素主要指社会科技的总水平，技术因素也影响着产品，比如PC互联网在向移动互联网转型的时代，公司若只局限于推出PC端的产品，就很容易受到科技浪潮的冲击。

（2）地利

本文探讨的“地利”并非指地理位置上的优势，而是指公司内部的环境情况。“地利”因素主要指产品需要符合公司的战略，还要符合公司的现状。

战略每个公司都有，产品符合战略是天经地义的事，做产品不能仅从赚不赚钱来判断做不做，不考虑战略就做产品很容易把一家to B类的公司做成系统开发商或外包商。不符合公司战略的产品也容易受到供应链的冲击。

比如一家以出售熨斗为主要业务的公司，产品经理经需求分析，发现用户的需求根本不是熨斗，而是免熨烫的衣物，这时把产品目标制定为销售免熨烫的衣物显然十分危险，公司原有的生产线、供应链都需要进行大幅度变动，还需要找到新的供应链、销售渠道。

考虑完公司战略，还要考虑公司的现状，公司现状至少要包括公司的资本情况、产品线情况。

公司的现状分析可以从产品的“广频强成周”来分析。“广频强成周”即用户广度，使用频度，需求强度，消耗成本及盈利周期。消耗成本大或盈利周期长的产品，都不适合资金紧张的公司，曾经的乐视公司就被造汽车直接耽误了发展；

用户广度低或使用频度低的产品不适合做为公司的“明星产品”或“现金牛产品”，这类产品比较适合给大企业用来扩充产品线使用，吸取“长尾”带来的价值；需求强度低的产品不适合小公司，小公司应该尽量制造“止疼药”而非“维生素”。

如果公司的资本现状比较良好，并且公司的体量比较大，可以考虑搞一些“对冲产品”，即与原产品线有业务冲突的产品。对冲的产品，无论哪个产品盈利，对公司都是有利的，也可以用于对较为激进的功能进行市场验证，降低风险。比如腾讯在拥有社交类产品QQ的基础上，继续推出社交类产品微信。

（3）人和

笔者在“人和”方面主要会考虑两部分因素，第一，所做的产品是否符合领导的基因；第二，所做的产品是否符合员工的能力。

领导的基因主要指领导的过往专业和倾向性。推出一款领导专业领域的产品，会获得很多专业性建议，也有可能会借助领导的商业资源，收获供应链的支持和销售渠道的支持。

推出一款领导倾向性较大的产品，会获得较多的企业资源倾向，无论从运营资源还是开发资源角度都会顺风顺水。如笔者的公司，领导从CEO到CTO曾经都是数字证书认证领域的专业人士，在公司推数字证书认证相关的产品就会获得非常成熟的建议，少走一些弯路。

员工的能力主要考虑开发伙伴的专业，销售伙伴的渠道。常年做to B 项目的企业去搞to C 产品，员工的学习成本，试错成本势必会很高；在全JAVA工程师的公司搞APP开发就需要考虑大量的外包开发问题；在销售伙伴都是银行、政府资源的公司搞银行、政府的产品销售通路就会顺利很多。

推广模式是商业模式分析必须要考虑的一环，推广模式主要考虑两个问题：用户获取和用户留存，即产品如何让用户知道，产品如何留住用户。

用户获取可以考虑采用社交裂变方式进行自发式增长，可以考虑广告、补贴等方式进行付费式增长。本文整理几种常见的推广拉新策略，供打开思路。

（1）病毒式营销

利用用户的社交圈，通过老用户带新用户的方法，实现一传多，多传更多的效果。该种产品的推广方式类似于病毒的传播方式，因此称为病毒式营销。可以采用如下几种方式实现病毒式营销的效果：

1）用户协作：

采用需要多人协作才可完成的任务，实现用户拉用户的方法。例如在电商平台购买某商品，需要邀请一个新用户一起购买才可以享受专享价，就是利用了用户协助的病毒式营销方法。

在中国，采用用户协作进行病毒式营销最成功案例当属微信的拜年红包。腾讯公司的财付通产品，在微信支付推广起来之前，始终不温不火，但仅仅利用一个春节红包活动，就增加了大量的新用户。

大家都知道春节红包活动参加者至少包括两个用户：发红包的人和收红包的人，发红包的人发出了一个微信红包，若收红包的人未开通微信支付，必须先开通微信支付才能收取红包，微信利用一发一收的用户协助方式，带动了微信支付的用户量。

相同的做法还有支付宝的春节集五福活动，利用用户的相互协作送福字，完成了一次出色的病毒式营销活动。

2）双方奖励：

老用户拉到新用户后，双方均给予一定的奖励。双方奖励是一种十分常见的病毒式营销方法，例如笔者常用的一款手机思维导图软件“幕布”，老拉新给新用户赠送15天高级VIP，老用户也可以获取高级VIP的兑换权限。

3）激发情绪：

勾起大众的情绪，激发虚荣感和好胜心，获得用户的自主分享，也起到邀请别人使用产品的目的。例如：经常在朋友圈内看到某好友跑了多少公里后分享健身软件的截图，跑了多少公里，用时多久。

4）提高曝光：

消费老用户的行为剩余，把自己的产品品牌显示出来，提高产品的曝光度。

例如：早些年刚兴起移动互联网时，QQ为了推广手机QQ产品，如果用户使用手机QQ发送消息，在发送的消息底部会显示来自手机QQ的提示，旨在利用老用户的行为让潜在用户关注到手机QQ产品。

提高曝光这方面做得比较好的还有麦当劳，麦当劳的全部打包袋都采用了纸制袋，纸制袋用户需要用手托着行走，用户到达地点后还会将纸制袋立在桌面上，用户在不经意间就给麦当劳做了品牌宣传工作。

（2）广告营销

广告营销是指产品利用广告来达到推广的目的，如今广告营销的方式丰富多彩，分享几种互联网广告营销的常见方法：

付费搜索：指付给搜索提供方一些利益，使自己的产品信息在搜索结果中排名在前面。例如：搜索引擎的竞价排名，电商平台的“直通车”，手机应用市场的精品推荐、顶部banner等。

广告联盟：广告联盟平台集合中小网站、站点等网络资源，帮忙需要投放广告的产品进行广告下发。我们每天打开一些不是很出名的网站，会看到很多广告信息，大部分广告都是通过广告联盟分发出来的，而不是广告主直接去找网站运营者进行投放，这样既节省了广告主的时间，又给中小网站提供了一种收入来源。因此在考虑广告营销推广时，可以直接找到广告联盟平台进行广告投放，而不用一个一个网站去谈。

（3）预装

与硬件厂商合作，在硬件出厂时即预装了软件产品，例如手机应用预装在手机中。

预装有时可以起到出奇制胜的效果，谷歌创始人拉里佩奇在接收采访时提到过网景公司怎么做可以打败微软IE而赢得浏览器之战，其中一种方法就是联合电脑厂商预装网景浏览器，以抵御微软在windows上预装IE浏览器来蚕食网景的市场份额。

（4）流量互换

流量互换发生在两个产品之间，主要指以合作的形式互助推广，为对方引流，常见的有广告引流、链接引流、推荐引流等方式。

（7）地推

O2O类产品常见的推广模式，在线下以活动方式进行拉新。

用户获取方式还包含社群营销、口碑营销等，对于企业级产品，经常还以渠道推广的方式与其他公司合作共赢。

在互联网行业中，产品通过“砸钱”获取的用户，自然希望用户的留存率高，以赚取更多的利润。

提高留存率产品经理除了可以从产品优化、推送触发下手，还可以采取一些“套路”，笔者将在后续分享所整理产品设计上瘾方法、增加用户粘性方法和产品游戏化方法，敬请期待。

盈利模式即明确产品如何收费，产品成本是多少。市面上除了一些公益类产品，大部分产品还是以盈利为主。

盈利模式包含收入方式和成本两部分，互联网常规的收入方式无非三种：用户即客户、部分用户为客户和用户非客户。

（1）用户即客户

用户即客户就是直接向用户收费，用户使用产品即需要交钱。这种收费模式最为直接，在互联网的“免费”策略未出现之前，几乎所有产品都以此种方式盈利，例如微软的office、瑞星杀毒软件，客户需要先交钱购买产品的授权才能正式使用。

一般自营产品或企业服务会采用用户即客户的方式进行收费，常见的方式有：

1）自营平台：以网易严选为例，用户购买商品，缴纳钱款，付钱用商品。

2）软件授权：如office2019，付费即可获得授权码，使用正式版。

3）云服务：云服务典型代表有：IaaS（基础设施即服务），PaaS（平台即服务）和SaaS（软件即服务），此类服务大多都是付费使用，例如阿里云、亚马逊AWS等。

IaaS（基础设施即服务），即出售基础设施服务，小型网络运营公司可以购买此类服务免去搭建机房；

PaaS（平台即服务），即出售基础设施加一些开发环境、运营环境等中间件；

SaaS（软件即服务），即出售软件服务，例如使用浏览器来访问的网页服务，是部署在云端的服务器帮我们完成了运算操作。需要注意的是，市面上直接称自己卖SaaS服务的大部分都是企业级的产品，如SaaS形式的OA。

4）订阅：按月或年去收取使用服务费，例如：office365,adobe的Creative Cloud服务。

5）服务费：以支付类应用和平台类应用为例，用户虽然不需要单独支付交易服务费，但卖家需要支付一定的服务费给第三方支付公司或平台，商家已经把费用转到了产品费用里，属于“羊毛出在羊身上”。

（2）部分用户为客户

部分用户为客户就是向部分用户愿意缴费的客户提供增值服务收费，一般会以增值服务、诱钓方式收费。

增值服务：增值服务很好理解，就是用户缴费即可以使用产品提供的特别功能，例如我们用视频软件，缴纳会员费就可以免广告。

诱钓：诱钓没有贬义的意思，即通过低价出售商品形成诱饵，吸引用户购买其他高利润产品。例如市面上部分产品一直号称硬件不赚钱，就是试图以用户购买硬件后再购买软件服务达到盈利目的。营销书里面讲诱钓的经典案例一般都会讲到吉利剃须刀的故事，吉利以卖刀柄诱钓用户买刀头实现了业绩的增长，类似的案例还有喷墨打印机廉价，但墨盒利润高等案例。

（3）用户非客户

用户非客户就是不向用户收费，使用产品不需要交钱，然后找其他机构来买单。该模式下通常以出售广告，收集用户数据为方式盈利。

广告收入：广告在“用户非客户”里最为简单直白。产品通过提升用户基数、产品活跃度，赢取高额的广告收入。例如本文推广章节所写的付费搜索广告，还包括定向广告。

数据收入：数据变现无外乎两种形式：直接出售、间接出售。直接出售指直接售卖用户数据，此类数据不可涉及用户隐私，例如将某地区的用户隐私处理后出售给第三方公司，第三方公司通过此类数据做大数据分析，得出该地区的行为喜好，以进行商业推广。间接出售主要指对用户数据做一些加工后再出售给第三方公司，例如支付宝的芝麻信用，出售给共享充电宝公司，共享充电宝公司就可以用芝麻信用分的高低来判断用户的信用情况，用以推出免押金服务。

资金沉淀：资金沉淀是指用户的资金在流入和流出过程中，账户里剩余的那部分资金，此部分资金可以用于“钱生钱”。例如市面上一些平台，用户支付钱款后，服务提供方不可立即提现，需要等待1周才可以提出来属于自己的资金。

盈利模式分析还需要考虑成本问题，互联网运营机构普遍在人力、场地和设备（或租赁云服务）上的成本占据较大的比例，也会有一些知识产权授权（IP授权）成本、外采服务成本，to B企业还会涉及营销成本，如果考虑付费式增长，还需要考虑运营推广成本。

产品优势主要解决两个问题：客户为什么会向我们购买而不是别的公司？所做的产品能不能被轻易超越？

产品可以利用技术优势、体验优势、资源优势、推广优势形成有效壁垒，预防被其他产品模仿甚至超越。

具备技术优势的产品不容易被轻易开发出来，是一个有效的产品壁垒。例如现阶段的人工智能类产品都是经过了大量的技术沉淀才得以形成产品，其他企业较难在短时间内超越。

关于技术优势不得不提的就是专利问题，世界上好多企业都利用专利在赚钱，典型例子就是3G时代的高通。

高通利用CDMA核心专利技术，向手机厂商收取高额专利费用，高通因垄断原因，收专利费的方式还特例独行，直接按手机的价格收取专利费，而不是按照采用了其专利的手机CPU处理器价格收费，导致手机厂商如果在手机上镶钻都需要给高通按比例缴纳专利费用。

相比之下ARM公司就良心很多，ARM公司的精简指令集在手机领域也处于垄断地位，但ARM只按照使用其专利的处理器价格抽成，外加收取一次性授权精简指令集的知识产权（IP）授权费。

大企业可以利用专利赚钱，也必须要形成专利壁垒进行自我保护，例如药企的研发成本很高，但模仿成本又较低，若不利用专利保护，没有药企会愿意投入大资金进行新药品研发。2018年有一个很火的电影叫做《我不是药神》，就很形象的描述了正版药和仿制药的价格差距。

企业体量比较小的创业型公司，最好不要采取利用专利壁垒去当技术壁垒，更不要涉外利用企业专利去收取专利费的盈利方式，主要原因有以下五点：

专利成本负担重。专利申请、维护都需要向专利局和代理公司缴纳费用，对于体量小的企业可能承受不了太多专利的负担。

专利要想形成壁垒效果，经常是需要企业申请了大量的专利才能达到壁垒效果，单一的专利很难形成壁垒性，其他企业的技术很容易绕过自己企业的专利壁垒。

专利一般都是代理公司帮忙提交的，公司若没有专业懂专利的人才，提交的专利申请是不是能按照设想的效果保护住技术发明还需存在质疑。

即使授权的专利，也不一定就不侵犯其他公司的专利权。专利的创造性判断属于一个主观判断，可能专利审查员认可的专利，真到了法院又被否定了。

即使前面的四点都没有问题，公司发现有企业侵犯了自己的专利权，对侵权企业发起诉讼，需要考虑一个专利官司可能会打一年甚至更久，小企业被陷入专利官司里面，很难拖得过大企业。

产品在体验上也可以形成一定的优势壁垒，例如电商的当天达服务，对消费者就具备很大的吸引力。手机上的美图软件，在美颜方面就相比Photoshop具备体验优势，即使用户是一个Photoshop的老手，用户在发朋友圈时也是大概率会采用美图软件去进行美颜，因为方便，体验还好。

需要注意的是想用体验优势去充当壁垒，那么体验优势需要不能被轻易的模仿才行。电商因为部署了很多仓库网点才做到当天达效果，美图软件也是基于大量的用户使用情况，对算法进行优化、训练才做到了美颜效果的出色。

资源优势即有单一的资源，这类产品的壁垒性极强。例如出行领域的12306、航旅纵横，12306是铁路集团的软件，买火车票绕不开它，即使通过第三方软件购买火车票，第三方软件的后台也是调用的12306接口。

航旅纵横是中航信的软件，后台接入了所有的航空公司数据和机场数据，因此所实现的功能是其他软件无法实现的。

具备推广优势的企业，利用企业自身的推广能力，可以使产品实现快速增长。例如to B企业的销售资源和渠道资源就是一种推广优势。

to C企业可以利用原有的用户群体，快速推广新产品，例如微信基于庞大的用户群体，推广新游戏会比其他公司顺利很多；支付宝在软件上嵌入的子模块不用刻意推广也会有一定的用户流量。

这也从一方面说明了为什么BAT打创业者很容易。关于小企业如何和大企业竞争，推荐一本书叫《柔道战略》，讲述了小企业如何以小博大，后续笔者在竞品分析环节也会进行讨论。

在推广优势中有一种叫做先发优势，即产品是所在领域的先行者。先发优势可以建立品牌忠诚度、通过规模形成成本优势，但也有可能因市场探索的成本较高成为了“先烈”而不是“先驱”。

企图利用先发优势的产品需要利用先发形成规模壁垒，或形成用户的粘性。例如平台类产品可以采用拉拢住供应端的方式形成规模壁垒。

to C产品可以采用增加用户粘性的方式形成规模壁垒，并不断的利用用户数据优化产品，享受”累积优势，离开损失”的红利。关于如何增加用户粘性，笔者归类总结了一些方法，后续会进行深入讨论。

本文由 @产品工具箱 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。

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